RESSIGNIFICAÇÃO DA LIDERANÇA NO SÉCULO XXI EM TEMPOS DE PANDEMIA NO BRASIL

By Professora Luciana Soares Chagas

RESSIGNIFICAÇÃO DA LIDERANÇA NO SÉCULO XXI EM TEMPOS DE PANDEMIA NO BRASIL

As revoluções tecnológicas são uma peça essencial de nossa história e cultura; ressignificaram e continuarão a ressignificar as dinâmicas no processo da civilização e do comportamento em sociedade. Com o desenvolvimento da escrita há uns cinco mil anos, quase que simultaneamente pelos sumérios e os egípcios, “a comunicação pode ser preservada” (LUHMANN 1984: 127) e a escrita passou a ser utilizada em todas as áreas e realidades, deixando mais explícito, na academia é claro, no comércio, na administração e nas práticas sacras. Trazendo a temática para o século XXI, mas precisamente o ano de 2020, fomos acometidos pela Pandemia do Coronavirus SARS-CoV Covid-19, tendo iniciado o isolamento oficializado pela Portaria nº 356, de 11 de março de 2020 - Portaria nº 356, de 11 de março de 2020 - DOU - Imprensa Nacional.

 Diante deste quadro, a pergunta que não quer calar? Como liderar com este cenário, esta realidade? Por que a subjetividade de tudo é a palavra-chave desde o início desta pandemia? Com a determinação de modalidades de trabalho que eram uma tendência a ser adaptada ao longo dos anos por muitas empresas que praticavam de forma informal, por assim dizer, se passou a ser a forma de sobrevivência dos empregos, diretos e indiretos e mesmo assim, gerando milhões de desempregos. O home office, que na prática, significa que o profissional precisa ter uma estrutura na própria residência para realizar suas tarefas de trabalho como se estivesse alocado na empresa.

Fazendo um recorte histórico na administração científica, vamos ler o que Taylor apud Maximiniano (2008) nos sublinha quanto ao modelo de administração:

“Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, entendendo-se como tal um sistema de ideias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas” (Maximiano, 2008: 157).

Sem dúvida, Maximiano (2008), quando faz essa fala de Taylor, se refere ao cenário de liderança que já se descortinava na administração, para além. A nomenclatura de “chefe” diante do contexto das relações sociais e profissionais precisava ser revisitada para que fossem inseridos neste perfil de “líder” algumas competências e habilidade, tendo como frutuoso, as atitudes.  Essas que ao longo dos anos, com a chamada “revolução mental”, preconizada por Taylor, viesse trazer a administração científica as aderências à responsabilidade com a empresa e seus colaboradores.  (Maximiniano, 2008)

E ainda com as falas de Taylor (1999: 40), “À gerência é atribuída [...] a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuíram os trabalhadores [...] classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, [...] úteis ao operário para execução do seu trabalho diário.

Na busca de conectar este modus operandi com o paradigma dogmático da liderança, vimos que, ao reunirmos o modo intelectual e modo subjetivo ouso sugerir que a liderança pode ser definida como a expressão da “psiquê”, ou “inconsciente” termo usado por Freud (1976 tradução Imago) que são as pulsões de líderes que determinam a força e o estilo de sua liderança, pretendendo que sua apreensão origine-se no intelecto sabendo-se decodificar a existência de um modelo psíquico no qual se baseiam tanto as atitudes quanto ao comportamento omisso, na busca de um equilíbrio no que tange a hora de falar e calar. A função da subjetividade recorre, de fato, a um processo mental indutivo, a partir de casos específicos promovidos pela gestão.

Sim, realmente, saltar de Taylor, Maximiniano para Freud parece um tanto brutal mas, ao olharmos para o ser humano, líder, sujeito do seu local de fala, podemos observar muitos comportamentos que são importantes para uma gestão de impacto e particularmente aquela de alto desempenho que diante de algo inusitado que será tratado a médio, longo e falando de pandemia, sem um prazo real, quero realçar o trabalho da liderança visionária que, tem sido notoriamente utilizada como a “cura” de muitos males que afetam as organizações (Conger, 1991; Nathan, 1996), sendo que, os líderes visionários têm tido ainda alguns impasses nas organizações, pois precisam ter o apoio dos líderes gerenciais pois, a luz de uma gestão mista, isto é, tradicional e contemporânea ainda é visto com um líder que pode representar riscos.

A liderança visionária é autônoma e exige autoridade como um influencer, tanto no pensamento como nas atitudes das pessoas. Ele vai delegar poderes aos seus subordinados e isso implica correr riscos em várias dimensões. Um dos maiores riscos é equiparar poder e a habilidade de atingir resultados imediatos. Para isso, este líder tem que manter o autocontrole para não enfraquecer o desenvolvimento de líderes gerenciais. Líderes visionários são proativos e tem um perfil camaleônico, isto é, molda ideias em vez de se opor. Exercem influência de uma maneira que determina a direção que a organização deve tomar. Criam cenários que suscitam expectativas, sendo capazes mesmo de mexer até no humor de líderes pares e liderados, definindo desejos específicos e objetivos. Influenciam as pessoas a ponto de acreditarem ser possível, desejável e necessário com efetividade o que ele trás. (Zaleznik, 1977)

Para termos mais um grande nome em liderança, fazendo complementação ou contraponto, que vou deixar ao prazer de sua leitura, trazemos também conceito de Chiavenato (1999), que afirma que o líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho, é tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas.

Caminhando para o contemporâneo século XXI e seguindo para além, o professor Valdec Branco em junho de 2020, publicou em seu LinkedIn com propriedade que o “impacto do COVID-19 vai muito além da questão de saúde pública, implica em questões econômicas graves e o comportamento do governo frente as dificuldades impostas pela pandemia”. E complementou que: “A pandemia vem cobrando esforços de “todos os setores, trabalhando em conjunto, de forma coordenada, para preparar, responder e recuperar-se deste desastre”. (D’AURIA; SMET, 2020).  Ainda, complementando com a fala do professor Branco:

“A pandemia provocada pelo Coronavírus tem imposto demandas extraordinárias a líderes dentro e fora das empresas. O número de vítimas e o ônus humanitário da COVID-19 provocam medo entre funcionários e outros stakeholderes. A escala gigantesca do surto e sua absoluta imprevisibilidade tornam excepcionalmente difícil para os executivos reagirem à altura. E, de fato, as características desse surto apontam para uma crise de proporções colossais: trata-se de um evento ou sequência de eventos inesperados, em escala gigantesca e rapidez avassaladora, resultando em altíssimo grau de incerteza e provocando desorientação, a sensação de perda de controle e forte perturbação emocional. (D’AURIA; SMET, 2020).

E finalmente quero concluir parafraseando ainda o professor Branco e acrescentando o escritor Bauman, que deu uma entrevista a revista Isto a repórter Adriana Prado: “Os tempos são ‘líquidos’ porque tudo muda tão rapidamente. Nada é feito para durar, para ser ‘sólido’.” Assim, com os olhares dos teóricos que lemos, ouso concordar que, a transformação imposta pela pandemia exigiu e continuará exigindo da liderança uma profunda mudança no perfil do líder, e ainda lanço mão de mais uma fala de Bauman (2001) que, “No líquido cenário da vida moderna, os relacionamentos talvez sejam os representantes mais comuns, agudos, perturbadores e profundamente sentidos da ambivalência.” Isto não significa que será final, porque, na realidade, não há finitude, há ações e continuará haver, voltadas para a sustentação de um novo paradigma empresarial hoje, que não significa que amanhã será o mesmo, líquido, sólido ou não.

Referências:

BAUMAN, Z. Modernidade líquida – SP: Zahar, 2001.

BERGAMINI, C. W. Liderança - administração do sentido. 3ª tiragem, SP: Atlas, 1994.

BRANCO, V. R.C. Inteligência de mercado: a liderança durante e após-covid-19. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/intelig%C3%AAncia-de-mercado-lideran%C3%A7a-durante-e-romero-castelo-branco/?trk=read_related_article-card_title 06/2020 acesso 18/02/2021.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

FREUD S. O ego e o id. Rio de Janeiro: Imago; 1976

HERSEY, P. BLANCHARD, K. Psicologia para administradores – a teoria e as técnicas da liderança situacional. SP: EPU, 1986.

LUHMANN, Niklas. Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main 1984.

MAXIMINIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2008.

Neves, Vania; Tomei, Patricia GLOBAL MINDSET E COMPORTAMENTO DA LIDERANÇA Revista Ibero Americana de Estratégia, vol. 15, núm. 2, abril-junio, 2016, pp. 90-107 Universidade Nove de Julho São Paulo, Brasil

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. SP: Prentice Hall, 2002.

TAYLOR, F.W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Editora Atlas, 1999.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

https://www.significados.com.br/stakeholder. Acesso em: 20/03/2020

https://istoe.com.br/102755_VIVEMOS+TEMPOS+LIQUIDOS+NADA+E+PARA+DURAR+/ acesso em 18/02/2021.